已成为一个管道，转型所弄的翼支付，和包，等都无水花，云计算也只是借资源，政策优势暂时的占有一定份额，长期看没有技术优势，可能被阿里云等蚕食，所谓的政企智慧城市等项目，只是一个竞标的，然后分包给华为等通信商承接，所图的只是专线用自己的。
ZG在TD-CDMA的建设中是交了很多钱的，这其中很大一部分是由运营商承担了。中国通信设备供应商的成功背后运营商是做了很大贡献的。
老通信人会回忆垄断时期，装一台电话几千还要和装机师傅打招呼的时期，
现在运营商基本上没有技术人员了，起码在各市公司层面，除了核心数据，传输机房还有几个技术人员，其它岗位都没有技术人员了，这种情况的一个原因是，2010年起把很多原来放市公司层面的168.114.10000等平台都集中到省中心统一管理了，原来的技术人员现在只能说是支撑人员了，就算最有要求的政企单位的支撑人员，也只是会配个交换机而已，原有的平台高层次技术人员不再被重视，被分流到营销，产品，策划等岗位 。
一线营销人员对升级套餐等存量运营是有很大看法的，觉得让用户多交了钱，这在其它行业比较少见，实际是管理上长期衔接不好，对存量政策设计不够好，另外有部分营销人员在业务压力下一线营销时对客户进行误导，甚至直接把业务说成免费等，让很多客户对一线人员的信用度普遍降低，进一步让营销人员在面对客户时不自信，对让用户多交钱的升级等有抵触情绪。
携号转网政策出来后，电信展现了自己的一线营销能力，携入和携出号码比达到了2：1以上，每个中等规模的市分公司平均每月净携入号码会有1000左右，但随着时间推移，净携入会减少。
一切以业务为导向，在市场片向上升的人和网运片向上升人的比例超过5：1
电信2015年左右开始在一线采用承包制，参照上一年度收入为R0基数，然后最小经营单元新的承包人参与竞聘，同时报出自己要增长的R1，R2值，当年底收入到R1，则R1-R0的部分拉出20%分给最小经营业单元的员工，如果达到R2值，则R2-R0的部分拉出25%分给最小经营单元的员工，一般小CEO（电信基层组织小组长，最小单元承包制的负责人）可以单独分到25%左右，
在打法上分局会重视加盟店，一般一个分局只有一个自营厅，其它都为加盟，常以新开店为工作的重点，会派一线员工到加盟店和店员一起组织活动，进行现场营销，比如一个城市分局一般管一个区，一个分局分成4个左右营业部，然后每个营业部有一个小CEO，一个渠道经理（店面陈设，培训，支撑等），三个网格经理（负责一个网格分区），
新到客户经理可能刚开始会想要好好服务客户，以服务为基础，但实际上，人的懒性和其它业务的压力，会让一线人员以业务为导向，有可能会带来业务的客户会加微信，而单纯的服务是很难有时间去做的。实际上在一线，特别是农村，当地的无学历的营销人员因为更用力的营销往往更能做到业务，而有学历的下放人员往往放不开，且并没有其它优势，所以业务反而难得以开展。